5 факторов коммерческого роста
По моему мнению, 90% компаний упускают выручку от двух до пяти раз. Я задался вопросом, почему так, и вот что я понял. В какой-то момент времени компания, выйдя в своем жизненном цикле на некоторое устойчивое плато, попадает в иллюзорную зону комфорта. И вот уже идет по накатанной. Это самое опасное время. Динамика роста продаж замедляется, и слово «стагнация» начинает проскакивать на совещаниях. Реально мешает то, что называют «замыленным взглядом», и рутинные операции, которые до краев заполняют время менеджмента на всех уровнях. Самое время посмотреть со стороны на коммерческий успех своей компании.
Мой опыт в продажах – 20 лет, из которых более 15 – в качестве коммерческого управленца. У меня богатая кросс-отраслевая практика развития бизнесов от FMCG и B2B до IT-индустрии. Решил подвести промежуточный итог работы и поделиться с коллегами по цеху рядом интересных, на мой взгляд, выводов, которые дают возможность компаниям оценить эффективность своих продаж.
Я предлагаю каждому оценить свои продажи на основе пяти факторов, охватывающих самые значимые аспекты коммерческой деятельности каждой компании. На основании проведенного анализа вы гарантированно откроете для себя большое число драйверов роста своих продаж. Как правило, найденные вами драйверы будут лежать либо в плоскости организационных изменений, либо в реинжиниринге коммерческой политики.
1. Конкурентный уровень дифференциации предложения
Мы обожаем свой продукт, будь-то товар или услуга. С полным правом относимся к нему, как к своему ребенку. Конечно, ведь мы его создали, взрастили и вложили в него многочисленные ресурсы. К сожалению, за этой безграничной любовью мы перестаем терять объективность, и забываем, что, в отличие от настоящих детей, наш продукт просто обязан быть любим не только нами, но, прежде всего, потребителями, которые будут выбирать его из бесчисленного количества альтернатив.
Из курса маркетинга мы знаем: самое главное, что позволяет продукту быть успешным на рынке, – это его ценность, ощущаемая потребителем. Задайтесь вопросом, можете ли вы сказать: «Да, у нас в компании именно так», посмотрев на приведенный ниже список утверждений:
- Ценность, которую несет потребителю продукт компании, четко сформулирована на бумаге.
- Воспринимаемая потребителем ценность продукта выше его цены и выгодным образом отличает предложение компании от предложений конкурентов.
- Ценность продукта соответствует рациональным и/или эмоциональным мотивам к покупке, соответствует целевой аудитории, которая должным образом осведомлена.
- В компании формализованы все элементы сервиса, включающие в себя три основных этапа сделки: presale, исполнение, постпродажное обслуживание. Все элементы являются частью системы сервиса.
- Установлены цели по показателям, отражающим качество обслуживания клиентов. Показатели уровня сервиса (Service Level) оцифрованы и присутствуют в KPI исполнительных подразделений.
- Система сервиса является обязательной частью обучения и аттестации персонала. Внедрена независимая внешняя оценка Service Level компании через получение обратной связи от клиентов и контрольные срезы. Регулярно проводится сопоставление оценок Service Level, полученных от разных подразделений внутри компании.
- Показатель Service Level компании выше среднеотраслевых. Сервис, который получат клиенты, является запоминающимся. Клиенты рассказывают другим участникам рынка о высоком уровне обслуживания, которое они получили в компании.