Para especialistas, indústria está melhorando no e-commerce, mas precisa avançar
Por quais caminhos segue a indústria quando ela quer vender no e-commerce, e como ela pode trabalhar de forma integrada com o varejo?
Um dos temas levantados no Meeting Indústria Digital foi em relação aos principais conflitos entre os canais do fabricante com a entrada da cultura online (e como resolvê-los). Para isso, subiram ao palco Leonardo Castilho, head de E-Commerce e Pós-vendas da Multilaser, Vanessa Ferraz, head de Marketing e E-commerce da Emcompre, e Thaise Hagge, gerente sênior de e-commerce da Unilever.
Qual foi o papel estratégico para solucionar essa transformação na cultura organizacional?
Leonardo: O primeiro “estalo” para entrarmos tomarmos a decisão de entrar para o online foi a chegada do marketplace. Não estávamos nele e vimos que poderíamos melhorar a apresentação/comunicação dos produtos com os clientes. Estudamos a fundo a cultura da empresa para, enfim, saber como poderíamos agir. Então, nos posicionamos como um canal de apoio de negócios e tecnológicos às revendas dos nossos produtos. E, claro, mostramos que havíamos um espaço para melhorar essa capacitação dos revendedores.
Thaise: O nosso B2B está baseado na rede de distribuição, sendo 50% das vendas feito por ela. Vimos no e-commerce uma oportunidade de ajudar os distribuidores no alcance das regiões de vendas, focadas até então nas grandes cidades. Temos uma rede de 42 distribuidores plugados na plataforma. Então, usamos o canal para ajudá-os a chegar às pequenas lojas não alcançadas (muitas delas nunca tinham sido contactadas aos distribuidores). Mostramos também que a ferramenta era capaz de enxergar toda a transação, com todas os dados em real time. E, obviamente, otimizar performance do distribuidor. Hoje, entre 6 e 7% dos produtos unilever são representados nos pequenos varejistas – e será por meio do online que incrementaremos esse número.
Vanessa: Vimos a forma do consumidor mudando e as lojas cada vez mais paradas. Como tínhamos o ideal de criar uma marca própria e unirmos o mix de produtos, Percebemos o marketplace como uma ótima ferramenta para isso. Afinal, o ritmo da venda online muda muito e entendemos que as formas de compras do consumidor também mudam.
Conflitos de canal: em qual deles houve mais conflitos por conta das inovações, interno e externo?
Leonardo: A indústria tem a sua forma de atuar. Internamente, os maiores conflitos foram nas rupturas do relacionamento das áreas. Tivemos muitos conflitos na área de TI (falar de integração é essencial aos nossos negócios, por conta da velocidade). Deixamos um pouco de programar pra falar de negócios, e em cima disso programamos. O mesmo ocorreu na logística: é diferente separar um pallet e mandar de forma unitária. A TI apoia a área de logística para essa performance, assim como o modo de trabalho das pessoas que trabalham nessa área. Área de produtos: no físico, o produto é a estrela. Quando montamos o e-commerce, não tínhamos as informações dos produtos. Os revendedores não tinham e nós também não. E no online é preciso haver descrição muito detalhada dos produtos para vender, assim como fotos personalizadas, e mudamos fortemente a cultura por conta dessas questões. Na área comercial, haviam pessoas que também faziam cadastros de clientes. No online, porém, isso não existia, e mudamos muito a cultura também nesse. A gestão disso no dia a dia é complexa, por isso os executivos abaixo do CEO que não se predisporem a mudar a cultura de suas área sofrerão com cansativas discussões.
Thaise: Eu divido essa questão em dois pilares: Distribuidor e Dentro de Casa. Ao lançarmos a plataforma, os distribuidores pensaram que iriam perder as vendas (hoje já os treinamos para tranquilizá-los). O vendedor deixa de tirar os pedidos para se tornar consultor também (o que a pequena loja vende, o que o lojista deveria vender, etc). Ele tinha que saber que a sua função não seria extinta. Se ele souber usar a ferramenta, pode até triplicar suas vendas, pois não precisa se deslocar o tempo todo e otimizar seu tempo de trabalho e cartela de clientes. Depois de 3 anos, sabemos que 65% de tudo o que eles vendem passa pela plataforma de e-commerce. Já dentro de casa, os maiores conflitos foram com o time de vendas. Muito mudou e, hoje, ele faz a gestão desse distribuidor, com aporte de dinheiro para as promoções. 95% do caixa está na mão do e-commerce. Sabemos exatamente o dinheiro que foi direcionado a cada ação e o resultado que cada uma gerou. Enxergamos melhor os resultados e corrigimos continuamente as falhas do projeto.
Vanessa: Como temos uma diretoria mais antiga, relutante, foi difícil inserir a cultura digital e abraçar o projeto. Ainda há um pouco de dúvidas sobre quem trabalha em qual área. O comercial, acostumado a dominar a carga, precisou dividir com o e-commerce, assim como o faturamento, a logística… Criou-se um pouco de atrito entre os colaboradores em enxergar como um novo trabalho daria mais trabalho a eles. Mudou o pique do profissional do faturamento. Quando eu sugeria campanhas, havia dificuldade de agilizar o marketplace com a diretoria da empresa, que não entendia o ritmo do trabalho. O calendário do varejo é diferente do online e do marketplace. Em março nós temos o mês do consumidor. Passei esse calendário ao pessoal do marketing até que chegou o grande dia e… Não tinha funcionários para a venda, pois tinham dado férias aos funcionários! Foi uma loucura geral, pois aumentou muito as vendas. Procuro acompanhar todos os eventos e levar essas informações para a equipe, assim como os materiais digitais onde a empresa é destaque, para estimulá-los.
Como mostrar que esse cenário é promissor a empresas tão antigas?
Vanessa: Houve muito choque cultural por conta do calendário diferente. Ocorreu um problema em uma plataforma de e-commerce com a qual trabalhamos, por exemplo, e alguns sellers ficaram de fora por cinco dias. Nós fomos um deles e tivemos que engolir esse problema. Mas já somos uma das marcas mais buscadas no Google. Ou seja, em questão de marketing, economizamos uma grana com essa parte. Costumo dizer que o trabalho feito dentro de casa, quanto mais correto, melhor será. Participar dos eventos foi fundamental para levar dados reais sobre as vantagens.
Thaise: 28% das vendas do B2B hoje é online. Começamos há sete anos e não tínhamos nenhum incentivo. O que foi muito importante foi o time que montamos. A média das pessoas que trabalham lá está há 15 anos, por isso são acostumados ao modelo tradicional. Trouxemos ao B2B e B2C pessoas que já estavam no digital, com expertise de se antecipar às questões. Se não tivesse o perfil de pessoas que já eram do e-commerce, com a energia deles, provavelmente não daria certo. Quando entrei há 1 ano e meio, o e-commerce sigificava 5%. Ninguém ligava muito, mas quando começou o incremento, havia um certo incômodo entre os canais internos. Agora não podemos mais viver “na marginalidade” dentro da companhia, esquecidos no cantinho. Por isso já estão nos dando certa autonomia.
Qual o principal aprendizado dessa mudança?
Leonardo: A discussão entre os canais sempre existiu, inclusive entre os vendedores. No B2C, posso dizer que o aprendizado que tivemos foi o de criar a política comercial online, para que todos os canais vendam sem marginalizar o produto e reduzir as discussões entre áreas. Hoje já temos um ambiente mais promissor a todos. Não é só preço que vende, por isso levamos muito conteúdo para comprovar isso.
Vanessa: Passamos a ouvir o marketplace para entender o que o consumidor online queria comprar, e não o que queríamos vender. Eles querem aumentar as vendas, então adaptamos o mix de acordo com a demanda. Essa sintonia mudou muito e pode ser trabalhada de perto.